La confianza y el reconocimiento de la vulnerabilidad fortalecen a los equipos.
En el mundo actual, las grandes empresas han reconocido la decisiva necesidad de contar con equipos altamente funcionales que se identifiquen y comprometan en alcanzar los objetivos organizacionales. No obstante, encontrar equipos que nos permitan potenciar nuestra colaboración se ha convertido en un desafío que los profesionales tienen dificultades en entender.
En “El código de la cultura” Daniel Coyle analiza, a través de casos de estudio, algunas condiciones o habilidades para construir equipos efectivos y funcionales. Para comenzar, Coyle describe un experimento de equipo y colaboración en dos grupos: uno de estudiantes de nido y uno de universidad. El objetivo era el clásico experimento de construir la torre más alta de spaghettis (o en este caso de sorbetes) y marshmellows. El resultado fue que los estudiantes de nido construyeron la torre más alta debido a que se concentraron principalmente en el objetivo, buscando dar retroalimentación inmediata y recibir crítica constructiva sin preocuparse por el estatus. En ese sentido, cuando crecemos, desaprendemos aspectos como la confianza y la apertura a la vulnerabilidad.
Es necesario establecer un propósito que brinde una meta alcanzable y medible al grupo.”
Coyle defiende que, para construir equipos efectivos, debemos comenzar por crear ambientes seguros en el que se promueva dar retroalimentación sin importar qué rol ocupa uno en el grupo. Esto es, ya sea como líder, como miembro o como supervisor, la posibilidad de poder hablar sin temor a consecuencias debe ser un pilar. Luego, es necesario establecer un propósito que brinde una meta alcanzable y medible al grupo, ya que esto permitirá definir a sus miembros cómo organizarse de mejor manera y cómo actuar en el equipo. Coyle resalta que compartir vulnerabilidad en los equipos se logra mediante la disposición de los miembros a aceptar la ayuda, así como a ayudar a otros miembros con el fin de fortalecer al equipo. Finalmente, Coyle indica que existe un sesgo de autoridad cuando solo hay una persona que decide cómo hacer las cosas. En un equipo, las personas deben actuar como líderes que entiendan el problema a resolver y compartan ideas de cómo resolverlo.
Artículo publicado en Radio Programas del Perú
Es profesor principal de programas de posgrado e investigador principal en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Es miembro del Directorio de la EM Normandie Business School y de ESDES (Francia), así como de otras instituciones peruanas e internacionales de prestigio. Además, es evaluador para acreditaciones EQUIS, AACSB y AMBA. Actualmente, se desempeña como coordinador de Proyectos de Desarrollo Sostenible y RSE para LATAM en la Cátedra UNESCO.
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