- Miercoles, 22 de Setiembre 2021
Para lograr un liderazgo que moldee una cultura saludable, con bienestar y sostenibilidad es necesario dotar a ese proceso de tres atributos: racionalidad, emocionalidad y moralidad.
En la coyuntura económica, política y moral que estamos viviendo, agravada por los tiempos de pandemia, sabemos que las organizaciones tienen que cambiar, reinventarse y ser resilientes para mantener el logro de sus objetivos.
Para ello se necesita, en primer lugar, contar con un liderazgo cuyo poder se sustente en la persuasión y no en la coacción. Con ello se podrá construir una cultura sana, positiva y sostenible, que propicie comportamientos alineados a valores ampliamente compartidos.
Desde los tiempos de Aristóteles se postula que para lograr esa persuasión se necesitan activar tres aspectos que traspase todo proceso, toda decisión, toda acción: racionalidad, emocionalidad y moralidad.
Los resultados de ese proceso, los nuevos comportamientos, irán a su vez moldeando la cultura. Moldear la cultura significa que todos comparten, respetan y viven un conjunto muy bien definidos, entendido y comprendidos de valores comunes, visibles, auditables.
El primer aspecto es la racionalidad: se debe saber presentar argumentos lógicos, reconocer los inevitables sesgos cognitivos, cuidarse de las falacias, considerar probabilidades, esto es, practicar un pensamiento crítico. Esto se hará tangible en las formas de encarar un problema, en la toma de decisiones y hasta en la anhelada “transformación digital”.
El segundo es la emocionalidad: se deben reconocer y gestionar las emociones, o más ampliamente, los eventos afectivos: emociones, sentimientos y estados de ánimo. Una tarea específica es reconocer y abocarse a lo que se denomina la labor emocional. Se llama así al esfuerzo que tenemos que hacer al ejecutar un servicio para mostrar al cliente una expresión amable, a contener posibles reacciones de fastidio o de justa contrariedad. Esta labor emocional condiciona en buena medida nuestra válida y permanente búsqueda del bienestar y la felicidad. Hoy en día el manejo de la afectividad, de emociones, sentimientos y estados de ánimo es lo más importante en cualquier organización, incluyendo evidentemente a la organización familiar. La presencia de la pandemia vírica oculta otra presencia igualmente dolorosa y contagiosa: la epidemia psicológica: estrés, angustia, ansiedad, depresión. Comenzando desde los sentimientos de soledad, hasta situaciones más agudas como la quiebra de nuestra eficacia, de nuestras energías mentales y pérdida de interés por los demás (el burnout). La persuasión hace uso del autoconocimiento y autocontrol afectivo, así como de la empatía para poder influir (positivamente, por supuesto) en los estados afectivos de los demás.
Si todo el grupo reconoce y concuerda en una necesidad común hemos logrado la identidad social”.
La moralidad es la base sine que non de la persuasión. Es nuestra carta de presentación. El ejercicio visible de los valores morales que la sociedad aprueba y busca nos rodea de credibilidad. Es lo que permite que las personas puedan progresivamente confiar en nosotros, es la tierra fértil que alimenta a la persuasión. Los valores, sabemos, se definen como las creencias profundas que desarrollamos para identificar lo que, creemos, es correcto o incorrecto. Algunos llaman ética justamente a la reflexión personal que hacemos para aclarar nuestras prioridades en cuanto a qué valores son más importantes que otros, forman nuestra tabla de valores. Y le llaman moral a la reflexión sobre los valores con los que la sociedad juzga las acciones como correctas o incorrectas. La persuasión debe reforzar los valores morales, pero también enrumbar aquellos que consideremos deben ser mejorados. Allí el liderazgo cumple un rol nítidamente transformador, aboliendo costumbres y tradiciones que a veces damos por inamovibles pero que en el fondo ofende la dignidad y derechos de los seres vivientes.
Pero ¿cómo usa este poder de persuasión el liderazgo?
Se ha propuesto que el proceso de liderazgo pasa por cinco fases. Detecta necesidades y valores, crea identidad social, presenta una visión irresistible del futuro, define estrategias realistas, y dirige para obtener los resultados deseados. Para lograr este proceso hemos expresado que se necesita el poder de la persuasión. Esto se expresa visiblemente en el crecimiento, en el grupo, de la confianza hacia nosotros.
¿Por qué la detección de necesidades como paso inicial? Porque el reconocimiento de una necesidad es el primer paso para que exista motivación. Y la motivación mueve a la gente. Por algo en la etimología de esa palabra está el sentido de “movimiento”. Pero un movimiento, un accionar que se hará respetando valores personales y sociales claramente comprendidos y expresados.
La identidad social, a continuación, es producto de convencer al grupo que “o nos salvamos como equipo, o morimos como individuos” recordando la frase cumbre de “Recuerda los Titanes”. Es lograr que nos miremos a los ojos y nos veamos reflejados en ellos, en la creación de una “banda de hermanos” (esta vez una frase shakesperiana). Si todo el grupo reconoce y concuerda en una necesidad común hemos logrado la identidad social.
Con ese urgente deseo de movilizarnos para satisfacer conjuntamente la necesidad identificada, resta a quien quiere liderar el proponer una descripción del futuro. De cómo será cuando esa necesidad haya sido satisfecha. De la comunicación de una visión irresistible. Aquí la persuasión, frecuente y lamentablemente, echa mano más de la emocionalidad que de la racionalidad. Así es como llegamos a situaciones perniciosas de demagogia y/o caudillismo, y no de liderazgo auténtico.
Para contrarrestar ese peligro de la utopía mítica, de la promesa irresponsable de estados de bienestar muy poco probables, el liderazgo debe pasar por la siguiente fase: la definición de estrategias realistas que se usarán como caminos para el logro de la visión y así satisfacer la necesidad que el grupo está ansiando. Aquí, en balance, el liderazgo apela más a la racionalidad, a la lógica sopesando las demandas y las fuentes de recursos.
Resta ahora pasar a las acciones efectivas que nos moverán de la situación actual a la visionada. El liderazgo da el ejemplo estando al frente para el ejemplo, pero al final para los reconocimientos. Porque un liderazgo no debe ser juzgado y admirado por lo que hacen los líderes, sino por lo que hacen sus liderados.
Un liderazgo en esos términos permite, en su continuo accionar, moldear la cultura de las organizaciones. Los seres humanos que la componen adoptan costumbres saludables y las hacen parte de sus actitudes, sus acciones, su personalidad. Por ello se dice que cultura es lo que la gente hace cuando sus padres no están, cuando los jefes no están, cuando los policías no están, cuando los contralores no están.
Entonces liderazgo y cultura son constructos que deben hoy en día ser atendidos rigurosamente. Liderazgo basado en persuasión. Persuasión basada en imagen de confianza producto del ejercicio de una ética moralmente sana, en la razón expresada en argumentaciones basadas en evidencias y probabilidades, en los afectos manejados para que cumplan su valioso rol de mover nuestros ánimos y fortalecernos ante la adversidad. Pero siempre recordando que el liderazgo no es un rasgo permanente en las personas. Es más bien un frágil estado que se pierde fácilmente si rompemos la confianza de los que decidieron seguirnos. Nadie “es” líder o lideresa, “estamos” como líderes y lideresas mientras cumplamos la promesa de servir a los liderados y no servirnos de ello.
Parafraseando a Simon Sineck: el liderazgo no sacrifica a la gente para salvar los números. El liderazgo sacrifica a los números, para salvar a la gente.
Artículo publicado en MBA International Business. Descargar
El profesor Espinoza es Doctor(c) en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, además de contar con un título de Master of Philosophy otrogado por la Maastricht School of Management en Países Bajos. Asimismo, ha obtenido el grado Magíster en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Complementado su formación, es Bachiller en Ciencias de Ingeniería con mención en Ingeniería Mecánica de la Universidad Nacional de Ingeniería, Perú. Ha realizado estudios de posgrado en Análisis de Sistemas en la Pontificia Universidad Católica del Perú, así como en el IBM Systems Research Institute en Brasil y en el IBM Advanced Business Institute en Palisades, EE.UU. Además, ha recibido entrenamiento en la facilitación de talleres sobre Inteligencia Emocional por TalentSmart Inc. en Estados Unidos y posee un Certificado en la aplicación e interpretación del Perfil de Personalidad por los 5 Grandes Factores por el Center for Applied Cognitive Studies, también en Estados Unidos. Su formación se ha complementado con la participación en el Colloquium on Participant Centered Learning del Programa CPCL en el Harvard Business School, Estados Unidos.