Sobre el estilo de liderazgo en un entorno disruptivo

Hasta no hace mucho, un trabajador que era considerado como bueno era aquel que tenía las respuestas correctas a las preguntas o a los desafíos que se planteaban en un ambiente laboral. Si un trabajador se validaba bajo este concepto sostenidamente, eventualmente ascendía y se le otorgaba la oportunidad de guiar a otros, punto en el que se aseguraría que los demás tengan también las mismas respuestas a las preguntas que había resuelto anteriormente.

Estos líderes conocían al derecho y al revés los quehaceres del trabajo, por lo que enseñaban a los demás cómo hacerlo y evaluaban su performance sobre la base de sus criterios. El desafío, entonces, era el de comprender cómo funcionaba el negocio y de replicar las claves del éxito en el pasado. Sin embargo, esta fórmula no sigue vigente en el ambiente disruptivo y dinámico en el que se desarrollan los negocios hoy en día, pues el pasado ya no resulta un buen predictor del futuro.

En este nuevo entorno de negocios, el modelo de liderazgo requiere de nuevas ideas, requiere de líderes que sepan empoderar y brindar soporte antes que órdenes, así como de empleados que sean autónomos y que puedan adaptarse a condiciones constantemente variables de manera que la innovación y el compromiso se mantenga en el ambiente laboral. Lo que el mundo laboral comienza a requerir, por tanto, es de coaches.

El liderazgo a través del coaching es un estilo que permite a los líderes desarrollar el potencial de sus miembros para poder maximizar su propio performance, aprovechando de las ventajas de cada persona y dándoles confianza para aportar soluciones en distintas situaciones.

No obstante, para poder desarrollar líderes que sean coaches al mismo tiempo, se requiere más que la voluntad, pues el coach debe estar capacitado para poder dirigir sin brindar su propio juicio personal, que es uno de los principales errores de los líderes. Las empresas deben también promover un ambiente adecuado. Por ejemplo, las reuniones de evaluación sobre performance, o comités no deben de tratar sobre evaluar la capacidad de los trabajadores de responder acertadamente, sino de entender el proceso individual o colectivo.

Finalmente, un trabajador empoderado resulta más productivo, pues pasa menos tiempo a preguntarse si tiene una buena o correcta idea y pasa más a tener mejores criterios para ponerla a prueba.

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