Laura Gonzales es una jefa de operaciones de una empresa farmacéutica que siempre ha estado interesada en complementar su trabajo en la industria farmacéutica con su crecimiento académico. Tiene una maestría en operaciones y además un MBA. Su perfil y su vocación para la docencia hizo que no muchos años después de haber salido de la universidad aceptara ser profesora de un curso en la misma universidad, ya han pasado 10 años y es una de las profesoras más buscadas y representativas de la facultad y últimamente de la Escuela de Posgrado. 

Laura siempre ha tenido un estilo muy dinámico al momento de facilitar sus clases debido a que considera necesario que los alumnos tengan un rol activo en su proceso de aprendizaje. Así Laura fue consolidando sus habilidades de diseñadora y de facilitadora de sus cursos. De pronto, se anuncia la llegada de la pandemia y tanto su trabajo en la oficina como la modalidad de sus clases cambió abruptamente a virtual. Este cambio le supuso retos muy grandes ya que ella manejaba su clase de manera solamente presencial. Así que, de la noche a la mañana tuvo que aprender a utilizar la plataforma educativa y a rediseñar sus técnicas de clase de presenciales a virtuales, a través de los cursos virtuales que recibió del departamento de Calidad Académica. Ni bien Laura, fue volviéndose experta en sus clases virtuales, hace poco tiempo la universidad anuncia que volverán al campus para dictar bajo un nuevo sistema: el sistema híbrido. Laura ya recibió esta noticia de otra manera, porque su experiencia en cambiar sus creencias y aprender nuevas habilidades con éxito le da más confianza y está entusiasmada en volver a tener las interacciones presenciales sin dejar los beneficios de la virtualidad. Todos estos cambios representaron importantes aprendizajes para Laura.

Es importante resaltar que los programas upskilling y reskilling son una tendencia real en estas épocas en donde la forma de trabajar cambió radicalmente por la pandemia. Es urgente que las empresas junto a sus trabajadores se preparen para el futuro”. ”.

Manuel Sotomayor

Director de Calidad Académica y profesor de la Maestría Especializada de Gestión Estratégica del Talento.

Estos retos han hecho de Laura una profesora con excelentes recursos y habilidades que se ha adaptado a los cambios en su contexto profesional. Así como Laura hay millones de personas que tienen que adaptarse cada vez con más urgencia a las nuevas condiciones laborales aprendiendo nuevas habilidades.

En este caso, la universidad de Laura diseñó programas de aprendizaje para que profesores como Laura puedan desarrollar nuevas habilidades como utilizar un nuevo software, diseñar sus sesiones en modalidad virtual y finalmente cómo facilitar sesiones híbridas. Este tipo de programas que  buscan desarrollar nuevos conocimientos y habilidades con el objetivo de enfrentar los nuevos retos que exigen las condiciones del trabajo los llamamos upskilling. Mientras que los programas de aprendizaje que tienen como objetivo obtener nuevos conocimientos o habilidades que permitan realizar nuevos trabajos o acceder a nuevas profesiones los llamamos reskilling (ATD 2018).

Para entender mejor a qué nos referimos con un programa de reskilling imaginemos una empresa retail que se posicionó fuertemente con un modelo comercial que dependía de un canal 100% presencial y que frente a las medidas sanitarias se vio afectada significativamente tuvo, no solo,  que acelerar su proceso de transformación digital sino que también dio un salto rápido en su modelo de negocio a un modelo omnicanal. Bajo este nuevo modelo ya no se necesitaba a las 200 personas que trabajaban en las cajas de pago como cajeros, sino que las nuevas formas de pago implicaba una reducción del 50% de este grupo de colaboradores. Sin embargo, este nuevo modelo de negocio implicaba la necesidad de más colaboradores en ventas para los diferentes canales. Dejar de contar con ese número de colaboradores entre los cuales hay muchos que ya están integrados a la cultura de la empresa, la conocen bien y están comprometidos con ella, sería una gran pérdida. Y si a eso le sumamos los gastos de desvinculación que eso implicaría y la responsabilidad que la empresa siente por ellos, el comité comercial evaluó otras opciones. Es así como el área de aprendizaje diseñó un programa de aprendizaje (reskilling) para un grupo de colaboradores que dejaban de trabajar en caja con el objetivo de desarrollar habilidades y conocimientos que les permita trabajar ahora como personal comercial de ventas, en máximo 5 meses. 

¿Por qué nos deben interesar los programas upskilling y reskilling?

Si bien la estrategia de diseñar programas de aprendizaje para desarrollar habilidades y conocimientos en los colaboradores frente a nuevos contextos no es nueva, es recién ahora, en la nueva normalidad, que cobra más importancia debido a todo lo que han implicado las medidas sanitarias contra la pandemia.

Para explicar el por qué ha sucedido esto, nos basamos principalmente en el reporte The Future of Job del World Economic Forum (2020) y el reporte  The future of work after COVID-19 de McKinsey Global Institute (2021). Ambos reportes coinciden en que la pandemia ha sido un detonante para acelerar retos y desafíos que ya se pensaban que vendría así como la necesidad de adoptar tecnologías disruptivas 

McKinsey Global Institute (2021) plantea que la pandemia aceleró tres fenómenos clave para entender los nuevos retos: el trabajo/actividad remota, la digitalización y la automatización. Asimismo, predice que para el 2030 que, en solo ocho países, son 107 millones de personas que tendrán que cambiar de carrera u oficio porque la automatización o la inteligencia artificial ya ocuparon su puesto de trabajo.

La otra cara de la moneda es que mientras habrá millones de puestos que desaparecerán al mismo tiempo la demanda aumentará para nuevos tipos de trabajo, 97 millones según el World Economic Forum (2020). Sin embargo, la problemática inminente que tienen las empresas es que estos nuevos trabajos requieren habilidades y conocimiento también nuevos que difícilmente se encuentran en los colaboradores que actualmente forman parte de sus organizaciones.  Es en este contexto que los programas de up y reskilling cobran protagonismo. Recordemos el ejemplo de Laura Gonzales y de la empresa de retail que mencionamos líneas arriba, en ambos casos la necesidad porque tanto Laura como profesora en la universidad, como los cajeros de la empresa retail necesitaban adquirir rápidamente las habilidades necesarias para adoptar las nuevas tecnologías y seguir en sus roles o cambiar de roles para poder seguir en la organización o incluso en otra. 

Es por ello que los programas de up y reskilling están siendo parte, cada vez más importante, en los planes estratégicos de aprendizaje en muchas empresas. El World Economic Forum (2020) plantea que el 65% de las empresas ya están pensando implementar programas de upskilling y de reskilling. El McKinsey Global Institute (2021) nos dice que de 300 ejecutivos consultados, la mayoría reportaron la necesidad de capacitarse nuevamente o incluso cambiar a por lo menos el 25% de su fuerza laboral el 2023. El 66% por ciento de los encuestados indicó que estas estrategias están entre las 10 principales prioridades de la organización. No obstante, no más del 16 por ciento reportó no estar  “muy preparado” para enfrentar este desafío. 

Por ello es importante entender con mayor claridad de qué tratan estos programas y qué debemos tomar en cuenta para elaborar uno. 

¿Qué hay que tener en cuenta para pensar en una estrategia de upskilling y reskilling?

El WEF nos indica, en su reporte The Future of Job (2020), que la brecha de no contar en el mercado con potenciales colaboradores con las habilidades (skills) necesarias para este nuevo contexto, asciende a un 55.4%, a lo que se suma que existe un 46.7% de incapacidad de las organizaciones por atraer a quienes sí presentan las habilidades necesarias. La mayoría de ejecutivos encuestados por el WEF reportan que destinarán aproximadamente un 70% de su fuerza laboral requerirá un programa de upskilling o de reskilling ya que por lo menos uno de cada dos colaboradores necesitarán pasar por el reskilling y un 40% por un upskilling. 

Por lo tanto, esta ya es una inminente necesidad para toda organización que quiere poder competir en un futuro próximo adaptándose a las nuevas condiciones del contexto laboral. Es por ello que las áreas de Gestión del Aprendizaje son los llamados a liderar el diseño y la implementación de estas estrategias, sea de manera autónoma o en colaboración con proveedores. Y para ello hay que tener en cuenta ciertas consideraciones respecto a está, relativamente, nueva estrategia.

Los programas up y reskilling

Son programas de aprendizaje o de capacitación que buscan un cambio relativamente rápido (entre dos semanas y 5 meses) en las capacidades de desempeño de los colaboradores y potenciales colaboradores. 

Este es un factor muy importante ya que el tiempo en que se necesita a los colaboradores aptos para empezar sus nuevas funciones no permite fácilmente tener la opción de contratar a colaboradores externos en plazos tan cortos. Además, como se mencionó líneas arriba también, la curva de aprendizaje de un nuevo colaborador no se reduce extremadamente por ya tener la expertise de la habilidad sino que la curva de aprendizaje implica también conocer la organización, su dinámica, su cultura. Es por ello que la estrategia apunta muchas veces a un grupo de colaboradores internos. 

No son iguales que los programas por competencias pero tienen importantes similitudes 

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD, 2021) define las competencias como un concepto integral que integra la adquisición de habilidades, conocimientos y actitudes para responder a múltiples demandas en un contexto particular, y en ese sentido podemos ver una importante similitud entre los programas por competencias y los programas up y reskilling. Sin embargo, la OECD también plantea que el desarrollo de habilidades (skills) son una condición esencial y fundamental para poder llegar al desarrollo de las competencias pero que las competencias son “más que solo habilidades” (OECD, 2021). De esta manera, los programas upskilling y reskilling podrían ser considerados como el primer escalón para llegar a un desarrollo integral de competencias; así, ambos van en una misma trayectoria aunque sus logros sean de niveles y alcances diferentes. 

Requieren que la organización identifique claramente cuáles son las habilidades (skills) a desarrollar y a qué nivel. Así como las brechas que existen entre los colaboradores actualmente y a dónde quieren llevarlos. 

Este punto es esencial ya que si no se identifican claramente las habilidades necesarias podemos seguir diseñando e implementando estrategias masivas como si todos los colaboradores tuvieran la misma necesidad. Este tipo de estrategias pierden la la especificidad necesaria para desarrollar lo que se necesita en el tiempo en el que se necesita. Por lo tanto, estos programas buscan ir directo a lo que se requiere y buscan ser los más efectivos posibles y conseguir los cambios medibles. En esa línea, es fundamental identificar qué habilidades son en las que los programas se van a desarrollar. El WEF (2020) nos dice que esta nueva configuración del futuro del trabajo ha creado una demanda específica en un diferente grupo de habilidades y entre ellas las más rankeadas son el pensamiento crítico, pensamiento analítico, resolución de problemas, autogestión y uso y desarrollo de tecnologías, entre otras. Y por otro lado McKinsey Global Institute (2021) nos indica que las habilidades tecnológicas, las sociales y emocionales, así como las habilidades cognitivas superiores son los grupos de habilidades que tienen más demanda actualmente. Ambos reportes tienen coincidencias sobre las habilidades más necesarias, que son aquellas sociales, emocionales y cognitivas superiores por un lado, y por el otro las habilidades relacionadas con la adopción de nuevas tecnologías. Mientras que por otro lado, todas las habilidades y destrezas que implican trabajos operativos y físicos son cada vez más relegadas. 

Pueden cambiar drásticamente la línea de carrera de los colaboradores 

Estos programas si bien buscan cubrir posiciones en procesos clave también están dando un giro a las capacidades de los colaboradores y los cambian de carril en sus líneas de carrera. Por ejemplo, en el ejemplo de la primera parte de este artículo vimos que una cajera podría ser requerida en el área de ventas haciendo trabajo de promoción comercial. Este cambio le abre una nueva línea de carrera con una proyección más grande de la que tenía originalmente. Actualmente se están haciendo análisis respecto a cuánto en común tiene una función/puesto y qué habilidades tienen que ser desarrolladas para poder reducir las brechas y en cuánto tiempo. En el ejemplo que mencionamos de la cajera, la coincidencia entre su posición y la de demostradora de productos es, según McKinsey Global Institute, de 31% y en comparación a ejecutiva de call center 43%. Lo interesante es que cada ruta que se tome va a abrir una nueva línea de carrera dentro de la organización pero también fuera de ella. 

Los programas pueden tener diferentes formatos 

Los programas generalmente se enmarcan como estrategias de aprendizaje formal o como un mix de aprendizaje formal e informal. Esto es así porque los programas requieren ser muy efectivos con el tiempo y con los recursos, por lo tanto deben estructurarse y procurar garantizar resultados fácilmente medibles para tomar decisiones oportunas. Partiendo de una base de estructura formal (cursos virtuales, blended, presenciales, híbridos, grupales, individuales) se puede diseñar estrategias de aprendizaje complementadas con estrategias de aprendizaje informal, como el consumo y consultas de objetos de aprendizajes, comunidades de aprendizaje y otras estrategias que busquen consolidar lo aprendido en la parte formal. Por otro lado, esta estrategia de aprendizaje puede ser diseñada por el equipo interno o una co-creación con proveedores externos

Colaboraciones con las EdTech

En estos momentos convergen dos grandes tendencias en el panorama, por un lado los programas upskilling y reskilling y por otro las EdTech (tecnologías educativas). Estas últimas se han convertido en un motor de crecimiento, inclusive para el caso de Latinoamérica (Lustosa et al, 2021). Las EdTech tienen varias categorías pero entre ellas se encuentran las tecnologías que permiten el desarrollo de habilidades específicas a través de plataformas como Coursera, EdX, LinkedIn Learning, Udemy, Plazi, Crehana, Domestika, entre otras. Estas plataformas ofrecen cursos y certificaciones bajo diferentes modelos de negocio, algunas con contenido propio otras en colaboración con otras instituciones, que pueden ser educativas u organizaciones en general.  Las EdTech son un ejemplo de cómo la innovación y las demandas del nuevo contexto laboral han permitido surgir este nuevo modelo de negocio en el que organizaciones y gobiernos están invirtiendo aproximadamente 10 billones de dólares cada año, con miras a duplicar esta cifra en los próximos 3 a 5 años (HolonIQ, 2021). 

Estas plataformas (EdTech) son potenciales socios estratégicos para el diseño e implementación de los programas up y reskilling, ya que ofrecen un gran abanico de opciones de cursos de capacitación diseñados. Estos cursos son principalmente asincrónicos que se gestionan virtualmente y pueden formar parte de las soluciones de aprendizaje de las empresas ahorrando el tiempo de desarrollo de soluciones ad hoc y también ahorrando la inversión de elaborar cursos propios de la empresa que podrían estar ya disponibles en otra plataforma, incluso con los beneficios didácticos que no siempre se consiguen cuando una empresa opta por una solución propia. Adicional a esto, las EdTech desarrollan una línea de negocio que también está en pleno desarrollo: las microcredenciales. Esto es otorgar una credencial estandarizada con un código único que certifica que la persona que llevó un curso o un programa de especialización lo ha completado exitosamente. Estas microcredenciales constituyen parte del portafolio de formación del colaborador no solo para la empresa u organización sino también para cualquier contexto en el que lo requiera. De esta manera, estas microcredenciales se vuelven muy atractivas para los colaboradores y para toda persona que esté en el camino de mejorar sus habilidades y su perfil.  

Finalmente, es importante concluir que los programas upskilling y reskilling son una tendencia cada vez más presente y urgente para poder prepararnos para el futuro. Y eso nos involucra no solo a las empresas sino también a sus colaboradores y a los ciudadanos en general por tanto esta es una problemática que involucra finalmente a los gobiernos están empezando a ponderar y a diseñar acciones frente a la necesidad de prever la continuidad de la actividad productiva así como la empleabilidad de sus ciudadanos.

Referencias

ATD 2018. Upskilling and Reskilling Turning Disruption and Change Into New Capabilities 

HolonIQ (2021) Micro & Alternative Credentials. Size, Shape and Scenarios – Part 1. https://www.holoniq.com/notes/micro-and-alternative-credentials.-size-shape-and-scenarios-part-1 

Lustosa, A., Bar Ben, Y., Franco, C., Arias, E., Heredero, E., Botero, J., Brothers, P., Payva T., & Spies, M. (2021). Tecnología educativa en América Latina y el Caribe  Reporte del Banco Interamericano de Desarrollo y HolonIQ http://dx.doi.org/10.18235/0003828  

McKinsey Global Institute (2021) The future of work after COVID-19. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19 

Organization for Economic Co-operation and Development. (2021). Better policies for better lives. OECD. https://www.oecd.org/education/2030-project/teaching-and-learning/learning/student-agency/ 

World Economic Forum (2020). The Future of Jobs Report 2020. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020