El diario Gestión consultó a Julián Díaz-Avendaño, profesor investigador de Centrum PUCP, como especialista en empresas familiares, para analizar cuándo una organización está realmente preparada para incorporar un CEO o avanzar hacia una gestión profesional. Destaca la importancia de delimitar roles y responsabilidades, fortalecer los procesos y evitar que las decisiones continúen dependiendo exclusivamente de la intuición familiar.
Contratar profesionales, incorporar procesos e indicadores o sumar un CEO externo puede representar un avance importante para una empresa familiar. Sin embargo, estas acciones no garantizan por sí solas una verdadera profesionalización si las decisiones fundamentales continúan dependiendo de uno o varios integrantes de la familia.
Este desafío fue abordado por Gestión en el reportaje “¿Es momento de contratar un CEO? La decisión clave en una empresa familiar”, que contó con el análisis de Julián Díaz-Avendaño, profesor investigador de Centrum PUCP, sobre los factores que las empresas familiares deben considerar antes de avanzar hacia una gestión profesional.
Delimitar roles y responsabilidades
Para Díaz-Avendaño, uno de los principales errores consiste en intentar profesionalizar una empresa sin haber establecido previamente quién decide, sobre qué temas y bajo qué criterios.
“En una empresa familiar es fundamental delimitar los roles y responsabilidades”, señala el profesor de Centrum PUCP en el artículo.
Una señal de alerta aparece cuando una organización ya cuenta con profesionales, procesos e indicadores, pero las decisiones importantes siguen dependiendo de la opinión de los integrantes de la familia. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando una recomendación técnicamente sustentada es descartada porque no coincide con la intuición del propietario.
Según el especialista, el problema no radica en utilizar la experiencia o intuición familiar, sino en que estas terminen reemplazando sistemáticamente el análisis profesional.
La estrategia también debe estar claramente definida
Otro aspecto identificado por Julián Díaz-Avendaño es la ausencia de una estrategia clara. Las empresas familiares pequeñas, especialmente durante su crecimiento, pueden concentrarse en vender y generar ingresos sin desarrollar en paralelo una estrategia que oriente sus decisiones.
Esta situación puede trasladarse incluso a la contratación de talento: priorizar el costo de un profesional por encima de las competencias que realmente necesita una posición puede generar decisiones desalineadas, mayores costos, conflictos de responsabilidades y esfuerzos que no necesariamente contribuyen al crecimiento sostenible de la organización.
¿Cómo saber si la profesionalización está avanzando?
Para el profesor de Centrum PUCP, contratar buenos profesionales y establecer procesos formales tampoco es suficiente si las reglas para decidir, supervisar y rendir cuentas continúan siendo informales.
Una empresa realmente profesionalizada debería reducir progresivamente su dependencia de personas específicas. Entre las señales de avance se encuentran procesos documentados y estandarizados, cumplimiento de objetivos estratégicos, mejoras sostenidas en resultados operativos y financieros, menor dependencia de personas clave y una menor rotación del talento.
Díaz-Avendaño plantea además una prueba especialmente reveladora: si la ausencia del propietario, de un familiar o de un ejecutivo clave paraliza un proceso o afecta la toma de decisiones, todavía existe una debilidad en la profesionalización de la organización.
La participación de Julián Díaz-Avendaño en Gestión contribuye desde la experiencia académica de Centrum PUCP al análisis de uno de los desafíos centrales de las empresas familiares: construir organizaciones capaces de crecer con procesos, responsabilidades y criterios de decisión claramente establecidos, disminuyendo su dependencia de personas específicas y fortaleciendo su sostenibilidad en el tiempo.
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Fecha: 31/08/2026 
